在中國商業(yè)史的宏大敘事中，王健林與萬達(dá)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型軌跡，堪稱一部傳統(tǒng)巨頭在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的深刻自我革新錄。曾幾何時(shí)，這位以魄力與實(shí)干著稱的商業(yè)領(lǐng)袖，對(duì)彼時(shí)方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)模式抱有審慎甚至公開的疑慮。商海沉浮，時(shí)代變遷，一場(chǎng)從“排斥”到“全面擁抱”互聯(lián)網(wǎng)，并最終以“技術(shù)服務(wù)”為核心驅(qū)動(dòng)力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅重塑了萬達(dá)，也折射出中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中傳統(tǒng)企業(yè)的生存智慧與進(jìn)化路徑。

一、 曾經(jīng)的疑慮：對(duì)互聯(lián)網(wǎng)“虛火”的冷思考

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高歌猛進(jìn)的年代，王健林曾與電商巨頭就“線上線下孰優(yōu)孰劣”公開交鋒。彼時(shí)，依托龐大實(shí)體資產(chǎn)與線下流量，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域如日中天。王健林的疑慮并非空穴來風(fēng)，其核心在于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式盈利能力、泡沫風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)可能造成的沖擊的擔(dān)憂。他強(qiáng)調(diào)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的根基作用，認(rèn)為純粹的線上模式缺乏足夠的體驗(yàn)與真實(shí)感。這一階段，萬達(dá)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度更多是觀望與防御，其核心業(yè)務(wù)邏輯依然深植于物理空間的建造與運(yùn)營(yíng)。

二、 轉(zhuǎn)折與覺醒：危機(jī)倒逼下的戰(zhàn)略重構(gòu)

市場(chǎng)環(huán)境的變化、消費(fèi)者行為的數(shù)字化遷移，尤其是來自新興互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)商業(yè)生態(tài)的顛覆性影響，讓萬達(dá)感受到了切膚之痛。單純的“收租”模式面臨增長(zhǎng)天花板，線下客流被線上分流。深刻的危機(jī)感成為了最好的變革催化劑。王健林與萬達(dá)管理層開始系統(tǒng)性反思，意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)并非僅僅是銷售渠道或營(yíng)銷工具，而是一種重塑商業(yè)邏輯、優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營(yíng)效率的底層基礎(chǔ)設(shè)施。擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不再是一個(gè)選擇題，而是一道生存必答題。

三、 全面擁抱與深度整合：打造“互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)體”新生態(tài)

萬達(dá)的擁抱并非淺嘗輒止，而是一次從思維到架構(gòu)的深度革命。其轉(zhuǎn)型路徑清晰可辨：

1. 數(shù)字化用戶連接：大力推廣“飛凡”等平臺(tái)（雖歷經(jīng)調(diào)整），旨在打通旗下商場(chǎng)、影院、酒店等場(chǎng)景，構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)員與數(shù)據(jù)體系，將線下海量客流轉(zhuǎn)化為可識(shí)別、可觸達(dá)、可運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化資產(chǎn)。
2. 場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)化：在智慧廣場(chǎng)、智慧影院等領(lǐng)域持續(xù)投入，利用移動(dòng)支付、智能導(dǎo)航、VR體驗(yàn)、數(shù)字化營(yíng)銷等手段，極大豐富和提升了線下消費(fèi)的便捷性與趣味性，實(shí)現(xiàn)線下場(chǎng)景的在線化與智能化。
3. 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：探索“新零售”業(yè)態(tài)，嘗試線上線下融合的消費(fèi)體驗(yàn)。在文旅、體育等板塊，也積極利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行IP運(yùn)營(yíng)、票務(wù)銷售與粉絲互動(dòng)。

四、 聚焦“技術(shù)服務(wù)”：自我革新的核心引擎

歷經(jīng)探索與實(shí)踐，萬達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略逐漸沉淀并升華為更具前瞻性的“技術(shù)服務(wù)”導(dǎo)向。這意味著，萬達(dá)不再僅僅將自己視為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用者，更致力于成為以技術(shù)能力服務(wù)自身乃至產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的賦能者。

• 對(duì)內(nèi)賦能：通過自建或合作，將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)深度融入地產(chǎn)管理、商戶服務(wù)、客流分析、能源管理等核心運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)降本增效與精準(zhǔn)決策。例如，利用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化商場(chǎng)業(yè)態(tài)組合與招商策略。
• 對(duì)外輸出：將自身在大型商業(yè)綜合體、文旅項(xiàng)目數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中積累的技術(shù)解決方案、管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行產(chǎn)品化封裝，嘗試向行業(yè)輸出技術(shù)服務(wù)，開辟新的增長(zhǎng)曲線。這標(biāo)志著萬達(dá)從“重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商”向“輕資產(chǎn)技術(shù)解決方案提供商”角色延伸的雄心。
• 組織與文化轉(zhuǎn)型：這場(chǎng)轉(zhuǎn)型背后，是萬達(dá)內(nèi)部組織架構(gòu)的持續(xù)調(diào)整與人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，大量引進(jìn)科技人才，培育技術(shù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)決策的企業(yè)文化，確保戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

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王健林帶領(lǐng)萬達(dá)走過的這條從排斥、覺醒到擁抱，并最終錨定“技術(shù)服務(wù)”的轉(zhuǎn)型之路，是一部傳統(tǒng)企業(yè)直面數(shù)字時(shí)代、勇于自我顛覆的生動(dòng)教材。它揭示了一個(gè)核心道理：在技術(shù)革命面前，任何行業(yè)巨頭都無法置身事外。真正的擁抱不是簡(jiǎn)單疊加，而是以技術(shù)為內(nèi)核，對(duì)商業(yè)模式、組織能力乃至企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)性的重構(gòu)與革新。萬達(dá)的旅程仍在繼續(xù)，其以技術(shù)服務(wù)驅(qū)動(dòng)實(shí)體商業(yè)深度轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的也為中國乃至全球傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化浪潮中的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提供了寶貴的借鑒與思考。